Autor: alinivan

Analiza cheltuielilor din BVC este importantă pentru a stabili veniturile. Scriam în articolul anterior că știm cheltuielile. Le știm, dar trebuie să avem o evidență a lor pe două mari categorii:

Cheltuieli fixe: salarii, chirii, utilități, etc. Sunt cheltuieli care nu se modifică de la o lună la alta în funcție de numărul de clienți . Este foarte important să le știm. Practic, sunt acele cheltuieli pe care le plătim așa cum răsare soarele.

Cheltuieli variabile: materie primă, ambalaje, materii adiționale, etc., acele cheltuieli care sunt puternic dependente de clienți. Practic, sunt acele cheltuieli care ar fi 0 dacă nu am avea nici un client. Aceste cheltuieli trebuie să fie analizate pe bucată și pe total. Pe total înseamnă pe toate bucățile și pe toate sortimentele (dacă aveți mai multe sortimente).

Cheltuielile totale sunt suma celor două tipuri de cheltuieli. Practic, avem niște cheltuieli care pleacă de la o anumită valoare (dată de valoarea costurilor fixe) și cresc cu viteza cu care cresc cheltuielile variabile. (există o diferență semantică între cheltuieli și costuri, dar n-o vom detalia).

Mai jos aveți un grafic al costurilor, în funcție de cum sunt ele.

Știu că pare complicat, dar nu este deloc (se va complica pe parcurs). Uitați-vă la grafic și la explicațiile fiecărei linii roșii, în timp ce citiți explicațiile fiecărei categorii de costuri.

De ce este important să le diferențiem astfel: pentru că atunci când avem variații ale producției, costurile nu vor crește și nu vor descrește în aceeași proporție. Trebuie să știm foarte clar cât ne va costa fiecare produs pe care-l facem în plus sau în minus și care este impactul asupra costurilor totale ale firmei. Spre exemplu, o creștere a producției de 100% nu va duce la o dublare a costurilor (costurile fixe, dacă vor crește, nu se vor dubla).

După analiza cheltuielilor din BVC, trecem la venituri.

Succes în business!

Please follow and like us:

15

Bugetul de venituri și cheltuieli (BVC) este o balanță între ceea ce câștigi și ceea ce trebuie să cheltuiești ca să câștigi. Are două părți, așa cum îi spune și numele: partea de venituri și partea de cheltuieli. Corect ar fi fost ca prima să fi fost partea de cheltuieli. Întâi plătim bani, apoi obținem bani. Așa e de când lumea, așa este și în cazul ăsta. Toată problema este dată de faptul că veniturile trebuie să fie mai mari decât cheltuielile. De ce este asta o problemă?

Cheltuielile sunt previzibile și sigure, veniturile sunt imprevizibile și nesigure. Altfel spus, putem estima cu destulă precizie cât și când vom cheltui bani, dar este destul de dificil să știm când și de la cine vom încasa primii bani. De aici primul dezechilibru pentru bugetul de venituri și cheltuieli

Cheltuielile sunt primele, veniturile vin ulterior. Altfel spus, cheltuielile trebuie făcute, ceea ce va genera inițial o pierdere în buget. Veniturile vin ulterior, după ce infrastructura (nu contează care) va fi realizată, iar veniturile, așa cum am spus, sunt nesigure. De aici al doilea dezechilibru.

Cheltuielile au valori aproape certe (date de piață, de furnizori, etc.) în timp ce necesarul de venituri trebuie calculat cu formule care par complicate.  De aici al treilea dezechilibru pentru buget.

Așadar, partea complicată rezidă din următoarele: cheltuieli sigure (ca timp și valoare), venituri incerte în toate felurile; cheltuieli pe care le avem, venituri pe care trebuie să le calculăm.

Bugetul de venituri și cheltuieli este elementul central al planului de afaceri. Un plan de afaceri gratuit poate fi descărcat de aici.

Acestea fiind zise, vom trece la treabă în articolul următor.

Succes în business!

Please follow and like us:

15

Cash flow-ul este esențial pentru management. Firma există și funcționează atât timp cât are cash pentru a realiza plățile (furnizori, salariați, stat). De aceea, nivelul cash flow-ului pentru fiecare săptămână (pentru fiecare zi, chiar) este esențial pentru manager. El trebuie să știe, cu destulă precizie care sunt plățile și veniturile prognozate la nivelul unui trimestru (cel puțin, dar pentru o perioadă mai mare scade nivelul preciziei). De aceea recomand un trimestru.

Fizic, cash flow-ul se prezintă ca un tabel, cu intrări și ieșiri. Rezultatul algebric, așa cum scriam într-un articol anterior, îl reprezintă generarea de cash pe perioada cu pricina. Rezultatul fiecărei zile (cu plus sau cu minus) se va reporta pentru ziua următoare. Dacă este cu plus începem ziua cu zâmbete. Dacă este cu minus, atunci cineva trebuie să finanțeze deficitul de cash. Poate fi o banca, sau poate fi proprietarul sau managerul. Dacă nu are cine să finanțeze un deficit previzionat de cash, atunci trebuie să amânați anumite plăți. Nu-i frumos, dar dacă n-aveți bani, posibil să găsiți înțelegere pentru o perioadă scurtă.

Acesta este un model de tabel de cash flow pentru management pe care fiecare manager trebuie să-l aibă în față în fiecare dimineață.

Important este ca tabelul să fie suficient de simplu cât să-l puteți înțelege dintr-o privire (două, cel mult) dar să fie suficient de complicat ca să cuprindă tot ce aveți în companie.

Dacă aveți mai multe activități în firmă, care au plăți și venituri independente, sfatul meu este să vă faceți câte un cash flow pentru fiecare dintre ele. Astfel veți ști ce eficiență are fiecare activitate. Dacă una dintre activități e pe minus și altele pe plus, veți ști cu precizie ce activități finanțează activitatea cu cash negativ. 

Într-un articol viitor prezint importanța calculației de costuri în cash flow

Vă doresc succes în business!

Please follow and like us:

15

Cash flow (fluxul de numerar) este suma algebrică a intrărilor și ieșirilor de bani dintr-o perioadă (ex. o săptămână). Cash flow-ul reprezintă un indicator central și esențial pentru management.

Intrările în cash

Intrările sunt următoarele (evident, listă incompletă):

1. Cifra de afaceri, adică veniturile firmei, cele pe care le obține din activitatea de zi cu zi, cea pentru care s-a înființat
2. Vânzări de active (dacă firma a avut un echipament de care nu mai are nevoie și l-a vândut)
3. Credite

În mod evident, veniturile nu sunt constante pe nici o perioadă. Pot fi zile, săptămâni sau luni în care firma face o cifră de afaceri considerabilă, și zile în care nu. De asemenea, pot fi perioade în care firma vinde din active în ideea de a cumpăra altele noi, sau pur și simplu pentru că nu mai are nevoie. Asta nu înseamnă că firma va vinde permanent acele active, veniturile cu pricina apar o singură dată în cash flow. Același lucru se aplică și creditelor, firma nu va lua permanent credite, ci va urmări ca achiziția de credit să-i ușureze activitatea, prin efectul de levier (vom vorbi despre indicatori într-un articol ulterior). 

Ieșirile de cash

Ieșirile sunt următoarele (listă incompletă):

1. Achiziția de materii prime și alte materiale necesare pentru realizarea cifrei de afaceri, exprimate în bani. Atenție, nu consumul de materii prime, ci achiziția. Dacă ai cumpărat la un moment dat lemn de 100.000 lei ca să faci scaune, atunci achiziția apare în cash, banii ăia s-au cheltuit. În contabilitate vor apărea ca fiind blocați în lemn și recuperați pe măsură ce lemnul se transformă în scaune și scaunele se vând. Este eronat ca valoarea de 100.000 lei să apară în cash în părți mici, pe măsură ce lemnul se consumă și scaunele se fabrică, pentru că banii ăia, real, s-au dat o singură dată, toți.
2. Costurile cu salariile și taxele la stat pentru salarii – astea apar cu o anumită regularitate lunară și, pe anumite perioade, ca valori fixe
3. Costurile de funcționare – birotică, apă, cafea, mici sau mari reparații, etc.
4. Costurile cu subcontractările – dacă aveți subcontractate contabilitatea, curățenia, consultanța, etc. Unele pot fi regulare, altele nu.
5. Investițiile – care apar ca urmare a unei decizii strategice (vezi articolul despre strategie).

Amortizarea

Amortizarea nu face parte din cahs flow. Motivul este următorul: atunci când ați făcut o investiție, ați cheltuit o sumă de bani. Pe măsură ce investiția lucrează și se realizează produse cu investiția cu pricina, o parte din costul produsului o reprezintă amortizarea. Toate componente costului se vor plăti, amortizarea nu (ați plătit atunci când ați făcut investiția). Amortizarea se colectează (în orice fel) și vă stă la dispoziție pentru investiții viitoare.

Despre metoda directă și indirectă pentru calculul de cash flow, într-un articol viitor.

Vă doresc succes în business!

Please follow and like us:

15

Bugetarea înseamnă socoteala banilor de care aveți nevoie ca să vă realizați planurile. Bugetarea conține, pe de o parte, veniturile, pe de altă parte, cheltuielile.

Ca să țineți bine compania în mână, trebuie să fiți atenți cu bugetul, să nu vă puneți cheltuieli supradimensionate în speranța unor venituri nerealiste. Încercați, dimpotrivă, să fiți cât mai prudenți în estimarea veniturilor viitoare și a cheltuielilor. Pe cât posibil, să nu vă ia nici o cheltuială prin suprindere și să aveți pregătită o sursă de finanțare pentru ea.

Instrumente

Sunt trei instrumente necesare (și suficiente) pentru o bugetare corectă:

1. Calculația de costuri – arată care sunt cheltuielile pe care le veți avea atunci când faceți un anumit volum de produse sau servicii. De asemenea, arată care sunt veniturile pe care le veți obține atunci când veți vinde aceste produse sau servicii. Ce nu vă arată este cerința pe piață a produselor și serviciilor pe care le veți produce și (sperăm) vinde
2. Analiza investițiilor – arată care sunt investițiile necesare în echipamente, tehnologie, consultanță, etc. De asemenea, arată și modul în care se va recupera această investiție, pentru a avea bani la dispoziție pentru o investiție ulterioară (evident, în cazul în care produsele și servicii se vor vinde)
3. Fluxul de numerar – arată care sunt momentele (foarte precis, zilele) în care firma are bani și momentele în care firma are nevoie de bani (și aveți nevoie de credit). Fluxul de numerar (cash flow) este suma primelor două instrumente (la care se pot adăuga și alte elemente de cost sau de venit).

Modul în care folosiți aceste trei instrumente va fi detaliat în articole viitoare.

Lumea de azi

Teoria spune că bugetarea trebuie să fie făcută pe o perioadă cât mai lungă (unu – trei ani), să avem previzibilitate. Dar lumea în care trăim ne cere o adaptare permanentă, așadar practica ne învață să facem bugetări scurte (trei – șase luni) , realiste și pe care să le prelungim la fiecare lună (după ce a trevut prima lună din cele trei bugetate, bugetăm luna a patra, astfel încât să avem permanent trei luni bugetate). Cu investițiile este puțin mai problematic, dar vin și acolo cu ceva idei.

Vă doresc succes în business!

Please follow and like us:

15